рис эрик бизнес с нуля читать онлайн

Читать онлайн книгу «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели» автора Эрика Риса полностью. Эрик Рис Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели читать онлайн бесплатно без регистрации целиком и полностью. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели | Эрик Рис | sale.body4th.ru - читать книги онлайн бесплатно.

Рис эрик бизнес с нуля читать онлайн

концентрата выходит 1000 л.

Основная мысль способа экономичного стартапа, разработанного создателем, заключается в стремительном тестировании идей новейших товаров на настоящих потребителях и неизменной корректировке бизнес-модели с тем, чтоб начинать масштабные вложения лишь тогда, когда мысль доказана фактами. Для бизнесменов и тех, кто желает стать бизнесменом, а также для всех, кто занимается в уже работающей компании развитием бизнеса и созданием инноваций. Перейти к основному содержанию.

Все книжки Бизнес с нуля. Оцените книжку 3. Leave this field blank. Автор: Эрик Рис. Скачать книжку PDF. Раскажите друзьям! Читать онлайн. О чем книжка «Бизнес с нуля: Способ Lean Startup для скорого тестирования идей и выбора бизнес-модели» О том, как сделать бизнес и усовершенствовать бизнес-модель. Почему книжка «Бизнес с нуля» достойна чтения Это колоритная и нужная книжка для каждого, кто собирается начать свой бизнес.

В ней честно и открыто поведано обо всех сторонах перевоплощения себя в бизнесмена, ловушках и опасностях, способностях и упущениях. Она стала блокбастером Amazon. Она представляет собой понятное и аргументированное управление для бизнесмена, которое куда больше похоже на науку, чем на искусство, и обязано лечь на стол каждому, кто претендует на создание стартапа. Книжка построена на опыте настоящего удачного бизнесмена, описанные в ней принципы «экономичного стартапа» разрешают быстро узнать, что работает, и отрешиться от того, что не работает.

Она уже собрала множество восторженных отзывов и, без сомнения, скоро станет классикой менеджмента, конкретно ее советуют в качестве неотклонимого чтения авторитетные венчурные инвесторы. Предприниматели есть повсюду. Чтоб сделать стартап, необязательно трудиться в каком-нибудь гараже. Бизнесменом можно именовать хоть какого, у кого есть стартап: сделанное людьми предприятие, цель которого — разработка новейших продуктов и услуг в критериях чрезвычайной неопределенности.

Это означает, что подход «экономичный стартап» можно использовать в компаниях хоть какого размера, даже на чрезвычайно больших предприятиях, в любом секторе и в хоть какой отрасли. Предпринимательство — это менеджмент. Стартап — это предприятие, а не лишь продукт.

Потому ему нужен менеджмент новейшего типа, специально приспособленный к условиям чрезвычайной неопределенности. Я верю в то, что хоть какой современной компании, развитие которой зависит от инноваций, нужна должность «предприниматель». Доказательство фактами. Стартапы есть не лишь для того, чтоб создавать продукты, зарабатывать средства либо обслуживать клиентов. Они есть для того, чтоб обучаться строить жизнеспособный бизнес.

Чтоб получать такие познания, можно употреблять научный подход, повсевременно проводя опыты, которые дозволят бизнесмену проверить на практике каждый элемент собственного видения. Цикл «создать — оценить — научиться». Основная задачка стартапа — превращать идеи в продукты, оценивать реакцию потребителей, а позже принимать решения о том, следует ли совершить вираж либо лучше двигаться прежним курсом. Все процессы стартапа должны быть ориентированы на то, чтоб как можно скорее получить обратную связь от потребителя.

Учет инноваций. Чтоб сделать лучше результаты стартапа и поддерживать ответственность разрабов инноваций, необходимо сосредоточиться на кислых подробностях: по каким показателям оценивать фуррор, как установить контрольные точки и как расставлять ценности. Для этого нужен новейший вид отчетности, предназначенный специально для стартапов — и тех, перед кем они должны отчитываться.

Одна из обстоятельств — в «сокрушительном обаянии» неплохого плана, основательной стратегии и всесторонних исследований рынка. До этого они служили надежными индикаторами вероятности фуррора, и поэтому чрезвычайно соблазнительно использовать их к стартапам. Но это не срабатывает, поэтому что стартапы действуют в критериях практически что полной неопределенности.

Еще не понятно, кто их клиенты либо каким должен быть их продукт. К тому же в мире в целом все меньше стабильности и все больше неопределенности, и предсказывать будущее становится все сложнее. Традиционные способы менеджмента теряют эффективность. Планирование и прогнозирование точны лишь тогда, когда они основаны на долгой, стабильной истории деятельности и лишь в относительно стабильной окружающей среде.

А у стартапов нет ни того, ни другого. 2-ая причина кроется в том, что предприниматели и инвесторы видят: традиционные способы менеджмента не в состоянии решить эту делему. И часто они пускают все на самотек и действуют по принципу «просто сделай это».

Согласно этому принципу, ежели управлять действием трудно, то наилучшая стратегия — хаос. К огорчению, мой личный опыт свидетельствует о том, что это тоже не работает. Это может показаться феноминальным, но настолько революционным, новаторским и хаотичным явлением, как стартап, можно, а поточнее, даже необходимо управлять. Традиционно мы считаем, что процессы и менеджмент — это что-то кислое и унылое, а стартапы — динамичное и интересное.

Но вот что вправду интересно — так это созидать, как стартап достигает фуррора и изменяет мир. Люди вкладывают в новейшие компании свою страсть, энергию и мечты. Это неоценимые ресурсы, и их не стоит растрачивать впустую. Мы можем — и должны — сделать так, чтоб стартапы почаще добивались фуррора. И в данной для нас книжке мы будем говорить о том, как достичь этого. 1-ая часть «Видение» посвящена новейшей методологии менеджмента в предпринимательстве.

Мы побеседуем о том, кто таковой бизнесмен, дадим определение стартапа и поведаем о новеньком способе, с помощью которого предприниматели могут оценивать фуррор собственных стартапов. Этот способ именуется «подтверждение фактами». Для получения таковых познаний стартапы — хоть какого размера и уровня — могут применять методологию научного опыта, чтоб узнать, как сделать жизнеспособный бизнес. Во 2-ой части «Садимся за руль» мы тщательно опишем методологию экономичного стартапа и побеседуем о обратной связи.

Мы начнем с «прыжков веры» — с начальных принципиальных допущений, требующих основательной проверки. Потом поведаем, как сделать мало рабочий продукт, чтоб проверить эти допущения, как ввести новейшую систему отчетности для оценки фуррора, и представим способ, который поможет решить, стоит ли совершить вираж либо лучше продолжать двигаться в избранном направлении.

В третьей части «Набираем скорость» мы исследуем способы, дозволяющие «экономичному стартапу» как можно скорее проходить цикл обратной связи «создать — оценить — научиться», даже ежели в это время он активно развивает собственный бизнес. Мы исследуем понятия бережливого производства, которые применимы к стартапам, а также остальные идеи, к примеру подход маленьких партий.

Мы также побеседуем о организационной структуре, о том, как достигнуть популярности продукта и как использовать принципы «экономичного стартапа» не лишь на маленьких предприятиях, но и в больших стабильных компаниях. В современном обществе есть проверенный набор способов менеджмента, рассчитанных на большие компании, и все мы знаем самые действенные способы производства продуктов. Но когда дело доходит до стартапов и инноваций, мы до сих пор стреляем наугад.

Мы полагаемся на предвидение, гоняемся за «талантами», способными совершить волшебство, либо пытаемся «заанализировать» наши новейшие продукты до погибели. Ранее таковых заморочек не было, их породили успехи менеджмента в ХХ в. Эта книжка — попытка отдать предпринимательству и инновациям твердую почву под ногами. Началось 2-ое столетие менеджмента. И благодаря всем тем способностям, которые подготовили для нас предшественники, мы стоим на пороге великих свершений.

Цель движения «экономичный стартап» — предложить нужные инструменты, которые посодействуют для вас совершить последующий революционный прорыв и поменять мир. Стартап — это упражнение в разработке организации, потому тут непременно нужен менеджмент. Для принципиальных бизнесменов это нередко становится нежданностью, ведь эти два слова — стартап и менеджмент — в их осознании друг с другом практически никак не ассоциируются.

В исходной фазе развития стартапа предприниматели боятся применять традиционные способы менеджмента, и не напрасно. Они боятся, что они приведут к бюрократизации и убьют творческий потенциал их бизнеса. Уже не одно десятилетие предприниматели пробуют втиснуть квадратные «фишки» собственных заморочек в круглые «отверстия» общей теории менеджмента. В итоге почти все начинают действовать по принципу «просто делай это», избегая всех форм менеджмента, действий и дисциплины.

К огорчению, таковой подход почаще приводит к хаосу, чем к успеху. Уж я-то знаю: неудачи моих первых стартапов были следствием конкретно такового подхода. Благодаря успехам общей теории менеджмента в прошедшем веке появилось большущее обилие подходов и способов.

Но традиционные принципы менеджмента плохо работают в критериях неопределенности, с которыми сталкивается хоть какой стартап. Тем не наименее я считаю, что без менеджмента предприниматели не могут отлично употреблять все свои способности. В мировой экономике происходят большие перемены, и в мире никогда не было так много бизнесменов, как на данный момент. Всего один пример: в прессе без конца пишут о том, что в крайние два десятилетия количество рабочих мест в Соединенных Штатах неприклонно сокращается.

Но при этом никто не говорит о сокращении производственных мощностей. Благодаря современным теориям менеджмента и развитию технологий произошел большой скачок производительности. Сейчас наши производственные мощности так значительны, что мы просто не знаем, что с ними делать [2]. Мы переживаем беспрецедентный ренессанс предпринимательства во всем мире, но он таит в для себя и угрозы.

До сих пор не существует целостной парадигмы менеджмента для новейших инноваторских компаний. Потому мы используем эти лишниие мощности кое-как, совсем нерационально. Невзирая на отсутствие методик, мы как-то умудряемся зарабатывать средства. Но на каждый фуррор приходится очень много неудач: продукты отзывают с полок магазинов всего через несколько недель опосля выхода на рынок, о стартапах, которые сейчас восхваляет пресса, через несколько месяцев никто не помнит, а новейшие продукты, которых все так ожидали, оказываются никому не необходимы.

Все это приводит к потерям отдельных служащих, целых компаний и инвесторов. Но еще ужаснее то, что мы тратим впустую самые драгоценные ресурсы нашей цивилизации: время, энергию и профессионализм людей. Система «экономичный стартап» призвана положить этому конец! Разработанная мною система «экономичный бережливый стартап» получила свое заглавие от революционной концепции бережливого производства, разработанной Тайити Оно и Сигео Синго в компании Toyota.

Эта концепция конструктивно меняет метод управления цепочками поставок и системами производства. Посреди ее принципов — внедрение познаний и личная ответственность отдельных рабочих, сокращение партий поставок, создание «точно вовремя» и контроль товарных запасов, а также ускорение производственного цикла. Она дозволяет различать деяния, создающие ценность, от тех, что несут утраты, и помогает встроить качество в продукт изнутри.

Система «экономичный стартап» употребляет эти идеи в контексте предпринимательства. Она дает бизнесменам оценивать собственный фуррор не так, как это принято в бизнесе другого типа. Мерилом фуррора в сфере производства традиционно считается способность выпускать высококачественные продукты. Как мы увидим во 2-ой главе, «экономичный стартап» основан на остальных аспектах оценки — на возможности получать доказательство фактами. С их помощью мы можем найти и устранить большие утраты, бич хоть какого бизнесмена.

Подход к предпринимательству должен обхватывать все функции не так давно сделанной компании: видение и концепцию, разработку продукта, маркетинг и реализации, расширение бизнеса, создание партнерских отношений и дистрибуцию, структуру и организационное проектирование. Его задачка — предложить способ оценки развития стартапа в критериях чрезвычайной неопределенности и стать управлением в принятии решений, с которыми повсевременно сталкиваются предприниматели: когда делать инвестиции в процесс и необходимы ли они вообще; как разрабатывать, планировать и создавать инфраструктуру; когда стоит действовать без помощи других, а когда находить партнеров; когда необходимо учесть обратную связь, а когда лучше следовать собственному видению; как и когда инвестировать в развитие бизнеса.

До этого всего таковой подход должен стать основанием для проверяемых прогнозов. К примеру, кто-то советует для вас сделать кросс-функциональные команды и наделить их ответственностью за то, что мы называем шагами о учения, — а не разделять компанию на многофункциональные отделы маркетинга, продаж, информационных технологий, управления персоналом и т. Может быть, вы согласитесь с данной нам рекомендацией, а может быть, отнесетесь к ней скептически.

Но ежели вы ей последуете, коллеги наверное скоро произнесут для вас, что новейший процесс понижает производительность, и попросят возвратиться к старенькому способу организации труда, когда они работали «эффективно», выполняя больше задач и передавая их из отдела в отдел. Мне просто предсказать это и не лишь поэтому, что я нередко сталкиваюсь с таковой ситуацией в компаниях, с которыми работаю.

Таковой прогноз следует из самой теории экономичного стартапа. Ежели люди привыкли оценивать эффективность собственной работы лишь в рамках своей специализации, они считают, что успешный день — это когда они с утра до вечера тихо занимались своим делом. Когда я был программером, то время от времени работал по восемь часов попорядку, не делая перерывов. И это были отличные дни. И напротив, ежели меня отвлекали вопросцами, действиями либо — Господи, прости!

Я ничего не сделал за день! Код и свойства продукта были для меня кое-чем совсем определенным — я мог узреть их, осознать, представить в удачном свете. А обучение — это нечто совершенно другое, раздражающе неосязаемое. Концепция экономичного стартапа дает людям оценивать свою производительность по-другому. Стартапы нередко дают продукты либо сервисы, которые никому не необходимы, — и тогда не принципиально, что они делают все впору и в рамках бюджета.

Цель стартапа — узнать, что необходимо рынку, что желают клиенты, за что они готовы платить, — и как можно скорее сделать это. По другому говоря, «экономичный стартап» — это новейший подход к разработке инноваторских товаров. Он нацелен на скорое прохождение циклов, познание потребителя, масштабное видение и дерзкие амбиции — и все это сразу. Генри Форд — один из самых удачных и именитых бизнесменов всех времен. Мысль менеджмента тесновато связана с историей кара с первых дней его существования.

Так что кар полностью можно применять в качестве метафоры стартапа. В работе мотора внутреннего сгорания участвуют два принципиальных и совсем различных цикла обратной связи. 1-ый цикл обратной связи находится снутри мотора. До того как возглавить известную корпорацию, Генри Форд был инженером. Он день и ночь экспериментировал у себя в гараже в поисках четкой механической конструкции, которая приведет в движение цилиндры мотора. Каждый микровзрыв снутри цилиндра порождает энергию, крутящую колеса, и при этом делает искру для последующего микровзрыва.

Ежели фазы этого цикла рассчитаны неточно, движок глохнет. У стартапа тоже есть таковой движок. Я называю его механизмом роста. Рынки и клиенты стартапов могут быть чрезвычайно различными. Кажется, что у компании по производству игрушек, консалтинговой конторы и огромного завода не много общего, но у всех этих компаний есть однообразный механизм роста.

Любая новенькая версия продукта, любая новенькая его черта и любая новенькая рекламная программа — это попытка усовершенствовать этот механизм. Как и опыты Генри Форда в гараже, эти пробы не постоянно будут успешными. Разработка новейшего продукта происходит рывками. Больше всего времени в жизни стартапа уходит на настройку механизма: улучшение продукта, его маркетинга либо операций.

2-ой цикл обратной связи в каре возникает меж водителем и рулем. Эта обратная связь — моментальная и автоматическая, мы о ней практически не задумываемся. Но конкретно наличие управляющего управления различает кар от большинства остальных видов транспорта.

Ежели вы каждый день ездите на работу на машине, то, возможно, так отлично выучили маршрут, что руки как как будто сами «крутят» руль, доставляя вас к кабинету. Кажется, вы смогли бы расслабленно добраться до него даже во сне. Но ежели я попрошу вас закрыть глаза и точно записать, как доехать до вашего кабинета, — перечислив не уличные указатели, но каждое ваше действие, каждое движение рук на руле и ног на педалях — вы вряд ли можете сделать это. Ежели как следует задуматься, хореография вождения кара неописуемо сложна.

Другое дело — ракета. Чтоб запустить ее, довольно лишь подготовительной калибровки. В момент пуска нужны четкие инструкции: необходимо заблаговременно спланировать каждый шаг, каждую операцию ракеты-носителя и каждое изменение направления. Мельчайшая ошибка в момент пуска может привести к чертовским последствиям. К огорчению, бизнес-планы стартапов нередко смотрятся так, как будто их создатели собираются запустить ракету, а не вести кар.

Они с неописуемой тщательностью перечисляют шаги, которые необходимо сделать, и результаты, которых следует ждать. Они разрабатывают планы как при запуске ракеты, когда мельчайшая ошибка в прогнозах может привести к катастрофе. В один прекрасный момент я работал с компанией, имевшей несчастье спрогнозировать высочайший уровень принятия потребителями 1-го из собственных новейших товаров — ожидался приток миллионов новейших клиентов.

Воодушевленная громким пуском, компания принялась реализовывать собственный план. Но к огорчению, очереди за сиим продуктом не выстроились. Наиболее того, чтоб совладать с предполагаемым потоком клиентов, компания сделала массивную инфраструктуру, наняла доп персонал и вложила средства в техно поддержку. Потребители так и не возникли, но компания была так поглощена реализацией собственного плана, что не смогла впору приспособиться к ситуации.

Так она и пришла к краху — в точности следуя плану, который оказался совсем нереалистичным. Предлагаемый мною подход, напротив, призван обучить вас «вести» стартап так, как будто это кар. Заместо разработки сложных планов, основанных на догадках, вы можете вносить неизменные коррективы легким поворотом руля. Это и именуется циклом обратной связи « сделать — оценить — научиться». Благодаря такому процессу «вождения» вы будете созидать, необходимо ли круто повернуть либо лучше продолжать движение в избранном направлении.

А когда движок начнет набирать обороты, вы можете пользоваться предлагаемыми нами способами, которые разрешают развивать бизнес с наибольшим ускорением. Сидя за рулем кара, мы точно знаем, куда направляемся. Ежели мы едем на работу, то не откажемся от поездки лишь поэтому, что ошиблись поворотом, либо поэтому, что дорогу перегородили и приходится находить объезд.

Мы твердо хотят добраться до пт назначения. Стартапы тоже знают, куда они направляются, каковой их пункт назначения: процветающий бизнес, способный поменять мир. Я называю это видением стартапа. Чтоб это видение стало реальностью, нужно создать стратегию , включающую в себя бизнес-модель, дорожную карту продукта, данные о партнерах и соперниках, а также предложения на тему, кому адресованы новейшие продукты либо сервисы. Продукт — конечный итог данной нам стратегии см.

В процессе оптимизации продукт повсевременно изменяется. Я называю это настройкой механизма. Может быть, стратегию придется поменять это именуется виражом. Но общее видение изменяется изредка. Что бы ни случилось, бизнесмен не упускает из виду свою цель, и любая неудача помогает ему осознать, как попасть туда, куда он желает см.

В настоящей жизни стартап — это набор действий. Почти все происходит одновременно: механизм работает, привлекая новейших клиентов и обслуживая уже существующих; мы настраиваем его, пытаясь сделать лучше продукт, маркетинг и операции, и при этом прочно держим в руках руль, решая, необходимо ли повернуть, и ежели да, то когда.

Основная задачка бизнесмена — сбалансировать все эти деяния. Даже перед самым небольшим стартапом стоит суровая проблема: как удержать имеющихся клиентов, пытаясь при этом внедрять инновации. И даже самым стабильным компаниям не обойтись без инноваций, по другому их продукты и сервисы устареют. По мере роста компании изменяется лишь соотношение различных задач и действий.

Но представьте для себя менеджера большой компании, которому поручили сделать новейший продукт. Представьте для себя, что через год он приходит к денежному директору и говорит: «Нам не удалось достичь характеристик роста, которые мы предсказывали. У нас чрезвычайно не достаточно клиентов и вообщем нет доходов. Зато мы чрезвычайно многому научились и стоим на пороге прорыва. Нам нужен всего только еще один год». Быстрее всего, это будет крайний разговор менеджера с работодателем.

Ведь теория менеджмента гласит, что ежели менеджер не достиг хотимого результата, то или он плохо планировал, или не сумел выполнить план. И то и другое — непростительно. Но разработка новейшего продукта в критериях современной экономики просит конкретно таковых «неудач».

Ведь как раз они ведут к успеху. По мере развития системы «экономичный стартап» мы начали осознавать, что подобные новаторы в больших компаниях — тоже предприниматели и им нужен особенный предпринимательский менеджмент. О нем мы и побеседуем в последующей главе. Я путешествую по всему миру с лекциями о «экономичных стартапах», и меня постоянно восхищает, что в хоть какой аудитории находятся люди, которых, казалось бы, там быть не обязано.

Не считая «обычных» бизнесменов, основоположников стартапов, я вижу в зале топ-менеджеров больших компаний, которым поручили сделать новое предприятие либо инноваторский продукт. Это истинные профессионалы организационной политики: они знают, как создавать автономные подразделения, несущие полную ответственность за прибыли и убытки.

Они могут защитить свои экспериментальные команды от корпоративного вмешательства. Но больше всего меня восхищает, что у этих людей есть видение. Как и основоположники стартапов, с которыми я работал в течение почти всех лет, они лицезреют будущее собственных отраслей и готовы идти на суровый риск в поисках новейших, нестандартных решений заморочек, которые стоят перед их компаниями.

К примеру, Марк — менеджер большой компании, который пришел на одну из моих лекций. Он управлял не так давно сделанным подразделением, задачей которого было ввести компанию в XXI век, создав новейший набор товаров, которые дозволяли бы употреблять все достоинства Веба. Опосля лекции он подошел ко мне, и я стал давать ему обыденные советы на тему, как создавать команды для разработки инноваций в большой компании. Я все это уже сделал». Он проработал в собственной компании много лет и был удачным менеджером, так что внутренняя политика не составляла для него препядствия.

Он издавна научился лавировать в ее водах, ориентироваться в действиях и добиваться собственных целей. Тогда я попробовал отдать ему пару советов на будущее по поводу новейших технологий разработки инноваторских товаров. Он снова перебил меня: «Да-да. Я все знаю о Вебе, и у меня есть видение того, как наша компания обязана его применять. По другому она умрет». У Марка были все нужные условия, чтоб стать предпринимателем: соответственная структура команды, отличные кадры, видение грядущего и готовность рисковать.

В конце концов, я додумался спросить, почему он пришел за советом конкретно ко мне. И он ответил: «Кажется, у нас есть все нужные ингредиенты: щепки, дрова, бумага, спички, даже искры время от времени бывают. Но костер никак не разгорается! Их больше интересуют структуры, которые обязана сделать компания, чтоб сформировать внутренние команды стартапа.

Но Марк нашел, что сам оказался в «черном ящике» — и не может оттуда выбраться. Марк не знал, какой процесс дозволил бы перевоплотить «сырые» ингредиенты инноваций в прорыв, который принесет компании фуррор.

Когда команда будет сотворена, что ей необходимо делать? Какой процесс она обязана использовать? На какие промежные результаты ориентироваться? Конкретно на такие вопросцы отвечает методология «экономичный стартап». К чему я веду?

Марк — таковой же бизнесмен, как и основоположник стартапа из Кремниевой равнины, работающий у себя в гараже. Ему тоже необходимы принципы «экономичного стартапа», как и тем, кого я называю классическими бизнесменами. Людей, схожих Марку, работающих в больших организациях, время от времени именуют «внутренними предпринимателями», ведь создание стартапа в рамках компании просит особенных критерий.

Я употреблял принципы «экономичного стартапа» в самых различных компаниях и отраслях и пришел к выводу, что у «внутренних предпринимателей» еще больше общего с остальными представителями предпринимательского общества, чем принято считать. Потому термином «предпринимательство» я обозначаю всю «экосистему» стартапа, независимо от размера компании, сектора либо стадии развития.

Эта книжка — для бизнесменов хоть какого типа: от молодых энтузиастов, у которых не много денежных ресурсов, но много красивых идей, до закаленных ветеранов, работающих в больших компаниях, — таковых как Марк, а также для их управляющих. Но чтоб осознать, о чем идет речь, принципиально найти, что такое стартап. Стартап — это вновь сделанная организация, которая занимается разработкой новейших продуктов либо услуг в критериях чрезвычайной неопределенности.

Я пришел к выводу, что самое принципиальное в этом определении — то, о чем в нем не говорится. В нем ничего не сказано о размерах компании, о отрасли либо секторе экономики. Каждый, кто делает новейший продукт либо новейший бизнес в критериях чрезвычайной неопределенности, является бизнесменом, знает он о этом либо нет, работает ли он в гос организации, дочерней компании, некоммерческой организации либо в коммерческой фирме, у которой есть инвесторы. Давайте разглядим каждый элемент нашего определения.

Слово «организация» у почти всех из нас ассоциируется с бюрократией, с действием, с кое-чем неуклюжим и неповоротливым. Казалось бы, какое отношение все это имеет к стартапу? Тем не наименее удачные стартапы активно занимаются тем, что ассоциируется с созданием организации: принимают на работу творческих людей, координируют их деяния и делают культуру, помогающую добиваться хотимых результатов.

Мы нередко забываем, что стартап — это не лишь продукт, технологический прорыв либо блестящая мысль. Стартап — больше суммы его частей, и в первую очередь это предприятие, сделанное людьми. Еще один главный момент в нашем определении: продукт стартапа — это инновации. И здесь все не так просто, как кажется. Я предпочитаю применять самое обширное определение продукта, включающее любые источники ценности для людей, которые стают клиентами компании.

Все, что эти клиенты переживают в процессе взаимодействия с компанией, необходимо считать элементом ее продукта. Это касается и розничных магазинов, и интернет-компаний, и консалтинговых компаний, и некоммерческих агентств общественного обеспечения. В каждом случае организация стремится отыскать новейший источник ценности для клиентов, и ей принципиально, как они взаимодействуют с ее продуктом.

Не наименее принципиально осознавать в широком смысле слово «инновации».

Рис эрик бизнес с нуля читать онлайн стратегия продвижения товара услуги на рынке это

КАК МОЖНО ЗАРАБОТАТЬ НА ПРОДАЖАХ В ВАЛБЕРИС

концентрата выходит 1000 л.

Метод Lean Startup для скорого тестирования идей и выбора бизнес-модели» создателя Эрика Риса в формате epub, fb2, rtf, mobi, pdf для себя на телефон, дроид, айфон, айпад, а так же читать онлайн и без регистрации. Ниже вы сможете бросить отзыв о прочитанной либо интересующей вас книжке. Уяснить меня. Книжки Аудиокниги Списки Жанры Серии. Способ Lean Startup для скорого тестирования идей и выбора бизнес-модели.

Заглавие книги:. Приобрести и скачать Взять по абонементу. Инструкция Читать онлайн Отзывы Обложки. Мы привыкли считать, что процессы и менеджмент — это что-то кислое и унылое, а стартапы — динамичное и интересное, где нет места никаким правилам. Но правильно как раз обратное: создание стартапа обязано быть подчинено точной методике, имеющей строго определенные шаги. Основная мысль способа «экономичный стартап», разработанного Эриком Рисом, заключается в стремительном тестировании идей новейших товаров на настоящих потребителях и неизменной корректировке бизнес-модели, с тем чтоб начинать масштабные вложения лишь тогда, когда мысль доказана фактами.

Тем не наименее с первого дня мы были обречены. Мы не знали, что и как необходимо делать, чтоб перевоплотить свои идеи и разработки в удачный бизнес. Ежели вы никогда не переживали таковых неудач, для вас не осознать, что я тогда ощущал. Как как будто земля уходила из-под ног. Я вдруг нашел, что меня обманули. Все эти истории в глянцевых журнальчиках — наглая ложь: тяжкий труд и настойчивость не приводят к успеху!

А что еще ужаснее, все эти обещания, обещания, обещания, которые мы давали сотрудникам, друзьям и членам семьи, так и остались обещаниями. И все те, кто считал, что мы сделали тупость, осмелившись действовать без помощи других, удостоверились в собственной правоте. Но так не обязано было случиться. Журнальчики, газеты, кино, телевидение и бесчисленные блоги говорят о все той же «формуле предпринимательского успеха»: настойчивость плюс интеллект, плюс верно избранный момент и, в конце концов, красивый продукт — и вас ожидают слава и богатство!

Нам изо всех сил пробуют навязать этот миф. Но я пришел к выводу, что все это ересь. Я работаю с сотками бизнесменов и не раз лицезрел, как стартапы, сулившие превосходный фуррор, терпят крах. Действительность сурова: практически все стартапы обречены на провал.

Очень изредка новейшие продукты оказываются успешными и предприятиям-новичкам удается воплотить собственный потенциал. Тем не наименее притча о настойчивости, творческом гении и тяжком труде неописуемо живуча. Почему она так популярна? Я думаю, в данной нам современной варианты на тему «из нищих в принцы» есть что-то неотразимо притягательное. Этот миф пробует уверить нас в том, что фуррор неминуем — довольно только иметь в руках пригодный материал.

Это означает, что ежедневные дела, скучноватые подробности, обыкновенные и неприметные решения не имеют никакого значения. Ежели у нас есть стоящий продукт, потребители придут сами. А ежели мы все-же потерпим неудачу, у нас будет, как и у почти всех остальных, готово оправдание: у нас не оказалось пригодного продукта.

Либо наше видение оказалось далековато от действительности, либо просто не подфартило, и мы не смогли оказаться в подходящем месте в необходимое время. Как человек, посвятивший предпринимательству больше 10 лет, я отвергаю подобные идеи. Я делал выводы из собственных собственных фурроров и неудач, а также из фурроров и неудач почти всех остальных. И я сообразил, что самое принципиальное — как раз те самые скучноватые подробности. Фуррор стартапа — не следствие неплохой генетики либо счастливой случайности.

Этот фуррор можно спланировать, ежели следовать правильным действиям. По другому говоря, успеху можно научиться. А означает, ему можно и обучить. Предпринимательство — это особенный вид менеджмента. Да-да, вы не ошиблись. С этими 2-мя словами — предпринимательство и менеджмент — у нас соединены совсем различные ассоциации. На данный момент почему-либо принято считать, что 1-ое — это «круто» и интересно, а 2-ое — скучновато и очень серьезно.

Пришло время избавиться от предубеждений. А сейчас я желал бы поведать для вас историю собственного второго стартапа. На дворе г. Их предшествующий бизнес потерпел крах, и о этом всем понятно. В их новейшую затею не много кто верит. Ими движет красивая идея: предложить новейший инструмент общения, новейшую технологию, позволяющую создавать «аватаров» не забудьте, это было задолго до того, как Джеймс Кэмерон снял собственный бестселлер.

Их отважный фаворит Уилл Харви рисует заманчивые картины: люди поддерживают контакт с друзьями и разговаривают онлайн, используя «аватары» и сохраняя таковым образом безопасную анонимность. При этом не необходимо создавать одежду, мебель и девайсы, которыми «аватары» станут окружать свою жизнь в цифровом мире. Юзеры будут создавать все эти вещи сами и продавать их друг другу.

Перед новейшей компанией встала сложнейшая техно проблема: сделать виртуальный мир, механизм онлайновой торговли, систему микроплатежей. При этом необходимо было создать технологию, позволяющую применять трехмерных «аватаров» на ПК юзеров. Я тоже был героем данной нам истории. Я — соучредитель и технический директор данной для нас компании, которая именуется IMVU.

В тот момент мы с моими партнерами были готовы совершать новейшие ошибки. Мы все делали не по правилам: не стали растрачивать годы на улучшение новейшей технологии и сделали мало рабочий продукт. Этот 1-ый продукт был ужасен, полон багов и недружелюбен к компам пользователей: «Ваш комп вышел из строя, ой, извините, мы не нарочно! И стали брать за это средства. Когда нам удалось привлечь первых клиентов, мы принялись экспериментировать и изменять функции продукта — очень быстро по обычным эталонам — и делали новейшие версии по 10 раз на дню.

Уже в то время у нас были клиенты — истинные ранешние последователи. Мы нередко общались с ними и выстраивали обратную связь. Очевидно, мы не делали того, о чем они просили. Мы разглядывали их отзывы просто как один из источников инфы о нашем продукте. Можно огласить, что мы ставили опыты на юзерах, а не угождали их прихотям.

Обычная теория бизнеса гласит, что таковой подход просто не может сработать. Но он сработал, и для вас не непременно верить мне на слово. Как мы еще не раз увидим на страничках данной книжки, подход, который мы изобрели в IMVU, лег в базу новейшего движения бизнесменов во всем мире.

Он поглотил в себя множество наиболее ранешних идей, связанных с менеджментом и разработкой продукта, в том числе способы бережливого производства, дизайн-мышление, модель развития потребителей и гибкую методологию разработки. Это новейший подход к непрерывному созданию инноваций.

Я именовал его «экономичный стартап». В мире есть горы книжек, посвященных бизнес-стратегиям, личным качествам удачных бизнес-лидеров и тому, как ранее всех отыскать последующую «золотую жилу» либо «выдать» революционную идею.

Но новаторам и изобретателям до сих пор трудно воплощать в жизнь свои мечты. Нас, основоположников IMVU, такое положение вещей не устраивало. Потому мы стали находить совсем новейший подход. Для него типично следующее: недлинные циклы, внимание к тому, что желают клиенты при этом не непременно спрашивать их о этом , и научный подход к принятию решений.

Я из тех, кто увлекся программированием еще в детстве. Потому к идеям о предпринимательстве и менеджменте пришел окольным методом. В собственной отрасли я постоянно находился в команде разработки продукта. Менеджеры и рекламщики были моими партнерами и шефами, а коллеги работали в области разработок и операций. И мне не раз приходилось вкладывать массу сил в работу над продуктами, которые в конечном счете вытерпели неудачу на рынке. Поначалу я считал, что всему виной технические задачи, требующие, соответственно, технических решений: дело в неудачной архитектуре, неверном процессе разработки либо ошибочной концепции продукта.

Но улучшения в этих сферах приводили всего только к новеньким неудачам. Потому я читал все, что мог. Не считая того, мне повезло: моими наставниками были некие из наилучших разумов Кремниевой равнины. И до этого чем стать соучредителем IMVU, я уже жадно собирал различные новейшие идеи о том, как создаются компании.

К счастью, остальные учредители нашей компании тоже были готовы экспериментировать с новенькими подходами. Они — как и я — были сыты по гортань несостоятельностью обычных теорий. Нашим советником и инвестором стал Стив Бланк. Тогда, в г. Он именовал эту методологию моделью развития клиента. Став бизнесменом, я взял ее на вооружение.

Тем временем я создавал команду разработки продукта и употреблял при этом некие нетрадиционные способы, о которых уже упоминал. С точки зрения обычных теорий разработки продукта, с которыми я познакомился в ходе собственной карьеры, эти способы не имели смысла, но я своими очами лицезрел, что они работают. Я с энтузиазмом пробовал разъяснить эти способы новеньким сотрудникам, инвесторам и основателям остальных компаний.

Но нам недоставало общего языка для их описания и определенных принципов, позволивших бы лучше осознавать их. Я начал находить идеи, не относящиеся к сфере предпринимательства, которые посодействовали бы мне осмыслить собственный опыт. Я стал учить остальные отрасли, давшие начало главным современным теориям менеджмента — в первую очередь сферу производства.

Я исследовал концепцию бережливого производства, возникшую в Стране восходящего солнца и ставшую основой системы производства компании Toyota, — полностью новейшего подхода к производству продуктов. В конце концов, я стал применять идеи бережливого производства — в несколько приспособленном виде — для решения собственных собственных предпринимательских заморочек.

Так, равномерно, начала формироваться система, помогавшая осмыслять новейшие способы. А в итоге возник «экономичный стартап» — подход, основанный на применении принципов бережливого производства в процессе сотворения инноваций. Компания IMVU достигла большого фуррора. К истинному времени наши клиенты сделали больше 60 млн «аватаров».

Это прибыльный бизнес. В г. В виртуальном каталоге продуктов компании больше 6 млн наименований — а ведь всего несколько лет назад он казался достаточно рискованной затеей. Каждый день к ним добавляется наиболее новейших предложений, и практически все эти виртуальные «товары» делают наши клиенты.

Благодаря успехам IMVU ко мне стали обращаться основоположники остальных стартапов и венчурные капиталисты. Пытаясь обрисовать, что и как мы делали в IMVU, я нередко лицезрел недоуменные взоры либо сталкивался с неописуемым скепсисом. Традиционно мне говорили: «Это никогда не сработает! Тогда я начал писать, поначалу в блоге под заглавием Startup Lessons Learned, и говорить — на конференциях и на лекциях для компаний, стартапов и венчурных капиталистов.

Я обращался ко всем, кто желал меня слушать. В попытках отыскать аргументы и разъяснить свои открытия, в сотрудничестве с иными создателями, профессионалами и бизнесменами, я улучшал и развивал систему «экономичный стартап», и она становилась все наиболее стройной и целостной. Я стремился осознать, как можно устранить большие утраты, которые лицезрел повсюду: стартапы, создававшие никому не нужные продукты.

В итоге подход «экономичный стартап» отдал начало целому интернациональному движению. В различных городках и странах предприниматели начали создавать группы, чтоб дискуссировать и использовать мои идеи. Сейчас наиболее чем в городках по всему миру есть организованные общества тех, кто практикует подход «экономичный стартап».

Я стал путешествовать по различным странам и континентам. И повсюду вижу приметы возрождения предпринимательства. Благодаря движению «экономичный стартап» возникает совсем новое поколение бизнесменов, которые нуждаются в новейших идеях по созданию удачных компаний. Я — бизнесмен, и мои интересы лежат в сфере разработки программного обеспечения и больших технологий. Но наше движение издавна вышло за рамки данной отрасли.

Тыщи бизнесменов употребляют принципы «экономичного стартапа» в самых различных сферах. Мне довелось работать с основоположниками самых различных компаний, огромных и малеханьких, работающих в самых различных отраслях и даже в муниципальных органах. Этот путь привел меня в такие места, куда я никогда не подразумевал попасть: в кабинеты наилучших венчурных капиталистов мира, в залы заседаний правления компаний из перечня Fortune и даже в Пентагон.

Посильнее всего я беспокоился, когда описывал принципы «экономичного стартапа» руководителю информационного подразделения армии США кстати, он был открыт новеньким идеям, даже ежели их излагали такие «гражданские», как я. Скоро я сообразил, что пришло время вполне сосредоточиться на движении «экономичный стартап».

Свою цель я вижу в том, чтоб повысить характеристики удачливости инноваторских товаров во всем мире. И конкретно потому на свет возникла книжка, которую вы держите в руках. Мои книжки. Что послушать? Присоединяясь к ЛитРес, вы заботитесь о экологии. Регистрация Вход.

Бизнес с нуля.

Рис эрик бизнес с нуля читать онлайн торговать на маркетплейсах код оквэд какой вид деятельности

«Бизнес с нуля. Lean Startup» Эрик Рис рис эрик бизнес с нуля читать онлайн

Стану говорить телефон валберис горячая бесплатный Подписался

Следующая статья онлайн бизнес класс

Другие материалы по теме

  • Валберис платье 56 размера
  • Франшиза старбакс как открыть
  • Светлый город франшиза